Aprovechando que esta semana finalizó el plazo en la liquidación trimestral de impuestos para empresas y profesionales, os resumo unas cuantas recomendaciones pensadas en ser lo más eficaces posibles.

1) Planifícate con tiempo.  Lo más cómodo para empresa y para los asesores es tener los impuestos listos para poder domiciliarlos en la cuenta del banco. Esto tiene innumerables ventajas:
- Con la domiciliación, la AEAT te carga el último día del plazo liquidatorio el importe, por lo que sólo debes preocuparte por tener fondos en la cuenta indicada
- Evitamos gestionar con el banco la obtención del NRC el último día
¡Ojo!, para domiciliar el pago de impuestos, el plazo para hacer la declaración es menor. Por ejemplo, este trimestre el plazo finalizaba el 20 de octubre, pero si lo querías domiciliar, debías presentar toda la documentación el día 15.

2) Dispón de toda la documentación (facturas) bien organizada, y por supuesto, de un software completito para automatizar el cálculo del impuesto aportando la siguiente información:

- Total declarado en el trimestre/periodo separado por bases, cuotas, régimen….
- Total devengado en el trimestre/periodo, identificando aquello incluido de trimestres/periodos anteriores
- En retenciones de aquileres, profesionales, dividendos… datos indetificativos, bases imponibles y cuotas de cada uno

3) Fase de registro y control. Para mi es clave controlar lo siguiente:

- Indetificar las facturas que han sido incluidas en cada declaración de IVA.  Normalmente los software de ERP-Contables suelen asignar un resgistro de IVA correlativo asociados a una declaración concreta. Esto permitirá saber fácilmente si existen facturas recibidas de trimestres/periodos anteriores que no se hayan declarado.
- Una vez hecha la declaración, debemos bloquear la opción de modificar las facturas asociadas a la misma.
- En el caso del IVA, tenemos múltiples bases de cotización, así como la obligación de detallarlas según los formularios de la administración. Por tanto, es básico tener bien segmentada las bases, y debemos tener controles especiales para los casos de operaciones con proveedores/clientes extranjeros.
- Una vez obtenidos los datos a declarar, procederemos a comprobar el mayor de las cuentas auxiliares para ver que los saldos coinciden.
- Contabilizamos el impuesto, comprobando que los saldos de cada apuntes al final del trimestre/periodo es cero.
- Tal y como hemos comentado en el primer punto de esta lista, toca ahora asignar un registro de IVA a las facturas incluidas en la declaración y bloquearlas.

3) Envío de toda esta documentación a los asesores fiscales para que la revisen y graben el modelo en la AEAT (Ellos conocen mejor que nadie las novedades e incidencias que se producen)

4) Generar una previsión bancaria para el día en el que nos cargarán el impuesto

La prueba de tensión o el stress testing se ha puesto de moda. Expertos, Reguladores y Gestores de riesgo de EEUU y Europa lo han aplicado para identificar problemas de las sociedades financieras, y medir el nivel de ayudas necesarias para garantizar la operativa de los mercados.

Fuera de los mercados financieros, ¿puede ser interesante aplicar un stress testing para evaluar los riesgos de una empresa?

Imaginemos que la empresa se enfrenta a una situación extrema. ¿Cómo reaccionaríamos?. Seguro que en algún momento hemos tenido este pensamiento, pero nunca nos hemos parado a reflexionar en detalle sobre ello. Según lo vivido estos últimos años, los cambios en el entorno pueden ser extremos y tenemos que preparnos para saber medir los riesgos del negocio en estos escenarios. En definitiva, debemos usar herramientas de gestión de riesgos como apoyo en la toma de decisiones.

Hagamos un ejercicio pensado en 2010. Tenemos que tomar una decisión que afecta a nuestra estructura de gastos fijos del próximo año y queremos ver su efecto económico. Esta decisión va a exponer a la empresa a una mayor carga de cash negativo y hoy día desconocemos cuánto venderemos. ¿Qué sucedería si tomamos esa decisión y las ventas no acompañan en 2010? Simulemos bajo la filosofía stress testing…

A priori nos preocupa la liquidez, los resultados, el balance, la confianza de los bancos, los socios, los empleados… pero hay que empezar ya a tomar decisiones.

Decisión: incremento % gastos fijos

Escenario extremo: las ventas caen y los períodos de cobro se alargan.

Simulación: vemos el efecto en cash flow de incrementar los pagos fijos y contar sólo con cobros fijos de los contratos firmados y vigentes para 2010. Suponemos que no tenemos otras fuentes de ingresos y vemos la foto de la empresa en 2010 en esta situación.

Análisis de riesgos: Estudiamos la posibilidad de ampliar o de tener que reducir estos recursos financieros a corto plazo, ya que pudiera ser necesario hacer alguna ampliación de capital (ver predisposición de los socios a ello y ojo con el coste que supone), o que los bancos no renueven pólizas. Definimos también un % de insolvencias, % bajas de clientes, efecto de ampliar el periodo medio cobro… Considerando todas estas posibiliadades, vamos a localizar  cuándo la empresa sobrepasaría en 2010 los recursos financieros a corto que tendrá disponibles.

En este caso, tenemos que pensar en una ZONA DE SUICIDIO, que será aquella en la que no podamos conseguir recursos  (por la vía que sea) para manterner la operativa del negocio

Decisión: depende de cada caso -se nota que soy gallego -, pero una posibilidad puede ser:

A un 25% del límite máximo de las pólizas bancarias es ZONA DE SUICIDIO porque la empresa al entrar en este rango, ya no podría hacer frente a sus obligaciones de los próximos 30 días, y por tanto la capacidad de reacción es nula.

Si nuestro negocio es ciclo venta largo (3 meses, por ejemplo), tenemos que poner una barrera, 5 meses por ejemplo, de tal forma que si en el quinto mes  nos ponemos en la zona de suicidio, no tomaríamos la decisión de incrementar los costes fijos.

Si conseguimos tener un cash fuera de esta zona de suicidio, debemos pasar al siguiente análisis: trabajar ahora escenarios de ventas y ver cómo evoluciona en los siguientes 5 meses, de tal forma que nunca la compañía entre en la zona de suicidio.

Si bajo estas condiciones extremas conseguimos estar fuera de la zona de suicidio, podemos tomar la decisión con la tranquilidad de que aún en el peor escenario posible, tenemos margen de maniobra. Pasaríamos a continuación a trabajar en escenarios más optimistas, y seguro que mucho más razonables

Nota: fechas, % y demás son ejemplos que requieren un análisis detallado y centrado en medias, datos históricos y datos de negocio.

Si yo me hiciera esta pregunta, muy a mi pesar diría… A TODO. Digo muy a mi pesar porque dar importancia a todo es un ejercicio a priori complicado y poco recomendable, y acabo pensado que es un problema personal que sólo solucionaré con una visita al coach

Esta semana leyendo el  “Estudio Mundial CFO 2008″, veo esta famosa pregunta. Me alegro, seguro que mis “colegas” pueden ayudarme a centrarme… pero el informe pone textualmente lo siguiente…

“   ¿A qué le da importancia el CFO? La respuesta es: a
todo. La globalización y la preponderancia del riesgo
son dos cargas adicionales a una agenda del área de
Finanzas ya de por sí completa. Cuando se preguntó
a los CFOs cuáles eran los temas que más les preocupaban,
tuvieron problemas para priorizarlos ya que
consideraron que casi todas las actividades del área de
Finanzas que figuraban en nuestra encuesta eran muy
importantes. ” Fuente: IBM Estudio muncial CFO 2008

¿Por qué sucede esto?

La función de las áreas financieras ha ido evolucionando. Hemos pasado de ser una parte de la empresa que procesaba y controlaba transacciones con el objetivo de ir mejorando el ratio de rentabilidad (fábrica de datos), para pasar a gestionar el entorno global de la compañía para optimizarla al máximo, ayudando al CEO y equipo a incrementar el valor de la compañía.

La globalización, el nuevo escesario financiero, las necesidades de información de los numerosos stakeholders, el incremento de los riesgos del entorno… definen el nuevo terreno de juego, y para ello debemos asumir cambios en los roles, en las habilidades a desarrollar y en la tecnología a usar.

En definitiva, los CFO  debería adoptar un rol con más funciones de coaching y asesoría, impulsar mejoras tecnológicas que simplifiquen y mejoren la información, y preparse para hacer frente a los riesgos del nuevo entorno económico.

Hoy día la PYME  se enfrenta a dos grandes retos: uno de ellos es conseguir financiación, y el otro es gestionar la empresa de la forma más eficiente posible.  Objetivo:  SOBREVIVIR

Imaginemos que conseguimos la financiación. Ahora toca vender y ganar dinero en cada operación. Salimos al mercado y vemos lo complicado que resulta cerrar las ventas, y claro, nos vemos obligado a ajustar precio. Esto reduce nuestro margen, y ante la dificultad de crecer en volumen de ventas, no queda otra que intentar gastar lo menos posible. ¡¡Tenemos que hacer más y mejor con menos recursos!!, ¡¡tenemos que ser más eficientes y productivos !!

Necesitamos ayuda, necesitamos TIC!!!!

Lo primero que debe hacer la PYME es mentalizarse y cambiar el chip. Los tiempos cambian y hay que adaptarse… y cuídado, la transición ya está aquí. Basta recodar que este año pasado hubo que adaptarse a los nuevos planes contables. La factura digital será otra pasito que poco a poco ya se está implantando y que obligará a nuevas adaptaciones. Y los clientes… tenemos que ser más eficientes, conocer mejor sus necesidades y hacer todo lo posible para que nos compren a nosotros y no se vayan a la “Mega-Cadena” que lo atienden bien con un 20% de descuento.

No hay escusas!, los costes tecnológicos han caído bastante. Además, la aparición del modelo Saas facilita que las empresas puedan usar tecnologías de gestión sin grandes inversiones, por lo que tan sólo queda mentalizarse, cambiar el chip, y empezar a asesorarse de qué tecnología emplear y cómo la debo usar.

Ahí va la ”lista de la compra”:

INFRAESTRUCTURA

- Externalización y el Saas. Lo mejor es empezar poco a poco. Ofimática, comunicaciones, gestión, finanzas… muchas cosas y poco tiempo y dinero. Todo lo que pueda externalizar, mejor que mejor.

FINANZAS & GESTIÓN

- Contabilidad adaptada a la normativa vigente y actualizada

-  Sistema de gestión de la tesorería. ¡La liquidez es y será muy escasa!

- Clientes y los CRM. Conocer sus necesidades, gustos… Más que nunca hay que fidelizarlos yaportarles valor, y para ello toda la empresa debe conocer lo que cada cliente valora.

- Software de gestión orientado a internet y enlazado con un cuadro de mando que nos alerten de los puntos de gestión clave. ¡ Debemos reaccionar con rápidez !. Internte puede ser una gran aliado… puede que nos ayude a vender, y seguro que nos permite ahorrar en gestiones, papeles (factura digital) …

- Software de gestión de procesos, business intelligence,…

APERTURA A INTERNET &  NUEVAS TENDENCIAS

- Ofimática & Comunicaciones. Hoy día tenemos muchas alternativas de calidad a bajo coste. No vale la pena complicarnos la vida con la piratería.

- Formación para estar al día del “efecto” blog, redes sociales, etc…

Recordar que si no somos eficientes, lo tendremos crudo para conseguir financiación.

Recuerdo con cariño un comentario graciosos sobre nosotros, “administración está siempre en silencio. No parecen personas, parecen maniquís delante de un monitor”.

Ahora somos mucho más “ruidosos” , pero lo que no ha cambiando es que en estos terminales ejecutamos una gran cantidad de procesos que requieren concentración y eficacia.  Aprovechando la incorporación de nuevos compañeros y con el objetivo de revisar y actualizar los procedimientos , estas semanas trabajaremos en redefinirlos.

¿Sois capaces de indentificar los procesos de la empresa y describir cómo funcionan?

Podemos definir un proceso como un conjunto de tareas de valor añadido que se conectan entre sí, y se usan para organizar el trabajo de los recursos de las empresas. A diferencia de un proceso de fabricación, los procesos administrativos son difíciles de identificar porque no son visibles, y esto provoca ineficiencia y desorganización. ¿Cómo podemos trabajar correctamente si no tenemos definido cómo debemos trabajar?

Existen varias maneras de documentar los procesos. Lo tradicional: usar la narración para describir los procedimientos que detallen las actividades, las funciones, los momentos de decisión, etc. El problema viene cuando los procesos son más complejos y requieren un nivel de detalle amplio y claro.  Aquí la narrativa no facilita la comprensión total (imagínate contar todas las implicaciones que supone hacer un cierre mensual para presentar en consejo)

Una buena solución es la representación de los procesos de manera gráfica.  Nosotros vamos a trabajar este enfoque como medida para mejorar el control y el desempeño del departamento.

No debemos olvidar dos cosas importantes:  uno, los procedimientos deben estar completamente definidos y deben ser representados de una forma que ayude a entenderlo, y dos, los estándares internacionales referidos a este tema (Ley Sarbaney-Oxley, SOX) exigen controles internos eficaces respecto a la operativa de la empresa. Un ejemplo de SOX: “la alta dirección debe certificar tanto la exactitiud como la exhaustividad de los informes financieros obligatorios periodicos, así como la eficiencia de los controles internos subyacentes”.

Todo esto no parece sencillo, pero creo que vale la pena, sobre todo pensando en adquirir hábitos relativos al control y buen gobierno corporativo.Vamos a ello, a ver qué tal sale

Vamos a recordar unas notas publicada hace meses en Cperez Bolsa y que es interesante recordar

El año pasado por estas fechas mi amigo Alberto y yo decidimos probar el trading. Motivados por un famoso concurso de un broker español, abrimos una cuenta y comenzamos a operar. El resultado, como no podía ser de otro modo, fue malísimo, pero a pesar del poco tiempo dedicado, yo quedé con las ganas de repetir la experiencia (soy de los que opina que en esta viva hay que aprender de todo…) .

Ahora, con la segunda edición del concurso, volveremos a probar el arte del trading.
Para seguir el más que probable desastre que haremos con nuestros euros virtuales, os invito a visitar:
http://rukiki.wordpress.com/

Creo que esta frase lo explica bien…

Desconozco la dirección del mercado durante los próximos 2.000 puntos, pero lo que tengo claro es que los próximos 20.000 serán hacia arriba. Bill Miller (1993)

Cuando el entorno económico crece, nos sentimos bien, consumimos más y mejores cosas… en definitiva, nos sentimos más ricos. El boom inmobiliario ha sido un ejemplo clarísimo de esta forma de comportamiento humano. Y cuando este boom pincha, todos en general dejamos de sentirnos tan positivos, y padecemos el efecto pobreza, efecto que sienten incluso las personas que siguen manteniendo su poder adquisitivo. Aparece el temido exceso de pesimismo no justificado.

Ante esto, ¿Cómo debe actuar la dirección financiera?

Un artículo interesante de Oriol Amat en la Harvard Deusto reflexiona sobre ello, y da en la clave en dos cosas importantísimas.

1. Por encima de cualquier cosa la dirección financiera debe trabajar para maximizar la rentabilidad, definir un rango de riesgo aceptable y garantizar la liquidez necesaria para llevar a cabo las operaciones de la compañía.
2. A pesar de que las ventas caigan, la morosidad se dispare…, la dirección financiera no debe caer en la negatividad. Nunca debemos perder los objetivos a largo plazo, debemos trabajar siempre con la destreza de saber utilizar en cada momento los instrumentos de cobertura y ser ágiles a la hora de tomar medidas de ajuste de costes (medidas impopulares). Este año ha quedado demostrado que las estrategias financieras conservadoras son las mejores para pasar la “tormenta” de los períodos de recesión, pero nunca debemos olvidarnos que nuestra responsabilidad final es  trabajar para que la empresa puede seguir creando riqueza.

Exista o no recesión, los financieros debemos trabajar siempre para ayudar a nuestras empresas a seguir creando riqueza.

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