Stress testing en una empresa

La prueba de tensión o el stress testing se ha puesto de moda. Expertos, Reguladores y Gestores de riesgo de EEUU y Europa lo han aplicado para identificar problemas de las sociedades financieras, y medir el nivel de ayudas necesarias para garantizar la operativa de los mercados.

Fuera de los mercados financieros, ¿puede ser interesante aplicar un stress testing para evaluar los riesgos de una empresa?

Imaginemos que la empresa se enfrenta a una situación extrema. ¿Cómo reaccionaríamos?. Seguro que en algún momento hemos tenido este pensamiento, pero nunca nos hemos parado a reflexionar en detalle sobre ello. Según lo vivido estos últimos años, los cambios en el entorno pueden ser extremos y tenemos que preparnos para saber medir los riesgos del negocio en estos escenarios. En definitiva, debemos usar herramientas de gestión de riesgos como apoyo en la toma de decisiones.

Hagamos un ejercicio pensado en 2010. Tenemos que tomar una decisión que afecta a nuestra estructura de gastos fijos del próximo año y queremos ver su efecto económico. Esta decisión va a exponer a la empresa a una mayor carga de cash negativo y hoy día desconocemos cuánto venderemos. ¿Qué sucedería si tomamos esa decisión y las ventas no acompañan en 2010? Simulemos bajo la filosofía stress testing…

A priori nos preocupa la liquidez, los resultados, el balance, la confianza de los bancos, los socios, los empleados… pero hay que empezar ya a tomar decisiones.

Decisión: incremento % gastos fijos

Escenario extremo: las ventas caen y los períodos de cobro se alargan.

Simulación: vemos el efecto en cash flow de incrementar los pagos fijos y contar sólo con cobros fijos de los contratos firmados y vigentes para 2010. Suponemos que no tenemos otras fuentes de ingresos y vemos la foto de la empresa en 2010 en esta situación.

Análisis de riesgos: Estudiamos la posibilidad de ampliar o de tener que reducir estos recursos financieros a corto plazo, ya que pudiera ser necesario hacer alguna ampliación de capital (ver predisposición de los socios a ello y ojo con el coste que supone), o que los bancos no renueven pólizas. Definimos también un % de insolvencias, % bajas de clientes, efecto de ampliar el periodo medio cobro… Considerando todas estas posibiliadades, vamos a localizar  cuándo la empresa sobrepasaría en 2010 los recursos financieros a corto que tendrá disponibles.

En este caso, tenemos que pensar en una ZONA DE SUICIDIO, que será aquella en la que no podamos conseguir recursos  (por la vía que sea) para manterner la operativa del negocio

Decisión: depende de cada caso -se nota que soy gallego ;-)-, pero una posibilidad puede ser:

A un 25% del límite máximo de las pólizas bancarias es ZONA DE SUICIDIO porque la empresa al entrar en este rango, ya no podría hacer frente a sus obligaciones de los próximos 30 días, y por tanto la capacidad de reacción es nula.

Si nuestro negocio es ciclo venta largo (3 meses, por ejemplo), tenemos que poner una barrera, 5 meses por ejemplo, de tal forma que si en el quinto mes  nos ponemos en la zona de suicidio, no tomaríamos la decisión de incrementar los costes fijos.

Si conseguimos tener un cash fuera de esta zona de suicidio, debemos pasar al siguiente análisis: trabajar ahora escenarios de ventas y ver cómo evoluciona en los siguientes 5 meses, de tal forma que nunca la compañía entre en la zona de suicidio.

Si bajo estas condiciones extremas conseguimos estar fuera de la zona de suicidio, podemos tomar la decisión con la tranquilidad de que aún en el peor escenario posible, tenemos margen de maniobra. Pasaríamos a continuación a trabajar en escenarios más optimistas, y seguro que mucho más razonables 😉

Nota: fechas, % y demás son ejemplos que requieren un análisis detallado y centrado en medias, datos históricos y datos de negocio.